𝐁𝐄𝐒𝐓 𝐏𝐑𝐀𝐂𝐓𝐈𝐂𝐄𝐒 𝐈𝐍 𝐑𝐄𝐕𝐄𝐍𝐔𝐄 𝐌𝐀𝐍𝐀𝐆𝐄𝐌𝐄𝐍𝐓 𝐃𝐔𝐑𝐈𝐍𝐆 & 𝐀𝐅𝐓𝐄𝐑 𝐂𝐎

มีคนกล่าวว่า “𝐃𝐄𝐒𝐏𝐄𝐑𝐀𝐓𝐄 𝐓𝐈𝐌𝐄𝐒 𝐂𝐀𝐋𝐋 𝐅𝐎𝐑 𝐃𝐄𝐒𝐏𝐄𝐑𝐀𝐓𝐄 𝐌𝐄𝐀𝐒𝐔𝐑𝐄𝐒” เวลาที่อับจนเรามักจะหาทางออกแบบสิ้นหวัง จากบทเรียนที่เกิดขึ้นและยังไม่ผ่านพ้นไป เป็นยังไงกันบ้างคะ ช่วงแรกที่โควิดมา Revenue Manager ทั้งหลายก็กอดตำรากันแน่นเลย เราต้องเชื่อมั่น เราต้องสู้ จากบทเรียนที่เรียนรู้มาด้วยตัวเอง และจากตำราที่ผู้เชี่ยวชาญสรุปมาจากสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วโลกมามากกว่า 40 ปี เค้าสรุปกันได้เป็น Revenue Management Theory แบบนี้แล้วแนะนำวิธีการแบบนี้ เราต้องเชื่อ ฮึบๆๆๆ พอเวลาผ่านไปสักพัก เริ่มรับแรงอัดจากรอบด้านไม่ค่อยไหว ความมั่นใจยิ่งถดถอย ยิ่งตัวใหญ่ทิ้งตำราก่อน ก็เผาตำราทิ้งกันทั้งตลาด ส่วนข้างที่ assertive กับ Revenue Management Concept ก็หลีกเลี่ยงการปะทะ หันไปพูดเรื่อง กลยุทธ์หลังโควิดแทน ส่วนตัวผู้เขียนเองก็ยังเชื่อเสมอว่า “ไม่มี Strategy ไหนที่ใช้ได้กับทุกๆโรงแรม เพราะแต่ละโรงแรมมีบริบทที่แตกต่างกันไป Revenue Management Principles จะช่วยในการตัดสินใจใช้ Strategy ที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม การตัดสินใจโดยใช้หลักการณ์และเหตุผลจะช่วยเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ และลดโอกาสล้มเหลว” และถ้าสายการบินหนึ่งในเอมริกาไม่ลดราคาจนขาดทุนไปก็คงไม่เกิด Yield Management System ในปี 1980 จริงๆแล้วเราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้ความเจ็บปวดด้วยการล้มด้วยตัวเอง แต่เราสามารถเรียนรู้ที่จะไม่ล้มจากประสบการณ์ของคนอื่นที่เคยล้มมาแล้ว

แม้ว่าช่วงนี้จะ demand ต่ำจนถึงไม่มี demand เลย และพยายาม generate cashflow ก็ไม่ควรละทิ้งกฏ หรือ throw the rulebook out the window แม้ว่าเรากำลังอยู่ในภาวะวิกฤตก็ไม่ได้แปลว่าเราต้องทิ้งหลักการและกลยุทธ์ต่างๆ แน่นอนว่าเราต้องปรับกลยุทธ์โฟกัสสิ่งที่มีอยู่มากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น Loyalty Customer, การตลาด, กลุ่มลูกค้าที่เรายังเข้าไม่ถึง และช่วงเวลานี้เป็นโอกาสอันดีในการใช้เวลาวิเคราะห์ข้อมูล รื้อระบบการจัดเก็บข้อมูลและกระบวนการการทำงานต่างๆ ตอนที่โรงแรมเปิดหรือประเทศเปิดกลับมา เราก็จะได้มีระบบการทำงานที่ส่งเสริมประสิทธิภาพและความพึงพอใจของลูกค้าล่ะทีนี้ มีหลักปฏิบัติที่นำมาแบ่งปันกันอยู่แปดอย่าง

𝐃𝐎𝐍’𝐓 𝐋𝐎𝐒𝐄 𝐒𝐈𝐆𝐇𝐓 𝐎𝐅 𝐓𝐇𝐄 𝐆𝐔𝐈𝐃𝐈𝐍𝐆 𝐏𝐑𝐈𝐍𝐂𝐈𝐏𝐋𝐄 𝐎𝐅 𝐑𝐄𝐕𝐄𝐍𝐔𝐄 𝐌𝐀𝐍𝐀𝐆𝐄𝐌𝐄𝐍𝐓 แม้ว่าโควิดเป็นเรื่องใหม่ที่ส่งผลกระทบมากมายกับการท่องเที่ยวและสภาวะเศรษกิจโลก โควิดไม่เคยมีมาก่อนแต่เหตุการณ์คล้ายๆกันนี้เกิดมานับครั้งไม่ถ้วนแล้ว ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นยังไง selling the right product to the right customer at the right time for the right price and through the right channel ก็ยังใช้ได้เสมอ สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปสำหรับโรงแรมหลายแห่งอย่างน้อยก็ในระยะสั้นคือลูกค้าที่เปลี่ยนไป บริการที่ลูกค้าสนใจต่างไป การจัดซื้อและราคาที่ยินดีจ่ายเปลี่ยนไป ซึ่งไม่ได้หมายความว่า ลูกค้าต้องการจ่ายถูกลง ลองสังเกตุดูว่า Top Destinations ของคนกรุงเทพอย่าง หัวหิน พัทยา และเขาใหญ่ ในวันเสาร์ห้องที่เต็มก่อนคือห้อง Premium และโรงแรมที่เต็มก่อนคือที่มี Pool Villa

𝐑𝐄𝐒𝐈𝐒𝐓 𝐓𝐇𝐄 𝐔𝐑𝐆𝐄 𝐓𝐎 𝐒𝐋𝐀𝐒𝐇 𝐑𝐀𝐓𝐄𝐒 เมื่อ demand ลดลงอย่างเห็นได้ชัด ปฏิกิริยาแรกที่ตอบสนองคือการเฉือนราคาเพื่อดึงดูดการจองและการเข้าพักให้มากที่สุด แต่ประสบการณ์ก็แสดงให้เห็นชัดเจนแล้วว่า ไม่ว่าจะลดราคาต่ำเพียงใดอัตราการจองก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นมาก หรือ Price Elasticity of Demand มัน Inelastic อัตราการจองที่ไม่ได้เพิ่มขึ้น บวกกับ ADR ที่ต่ำลง ทำให้รายได้ต่ำลง การศึกษาโรงแรมในสหรัฐอเมริกาจากมหาวิทยาลัยคอร์แนลพบว่า ในช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่เลวร้ายตั้งแต่ปี 2544 ถึง 2550 โรงแรมที่ขายราคาสูงกว่าและมี ADR สูงกว่าคู่แข่ง มี occupancy ที่ต่ำกว่า แต่มี RevPAR ที่สูงกว่า นอกเหนือจากนั้น การลดราคาลงไปยิ่งมาก ยิ่งต้องใช้เวลาในการฟื้นตัวและกลับมาที่จุดเดิมยาวนานมาก (อันนี้ต้องระวังทั้งเรื่อง GOP และ ROI คือถ้าสร้างโรงแรมมาเพื่อจะคุ้มทุนใน 15 ปี มาสะดุดโควิดอยู่ 2 ปี ก็จะคืนทุนใน 17 ปี แต่ถ้าลดราคาลงครึ่งนึง อาจจะต้องใช้เวลาถึง 32 ปีในการคืนทุน) ตัวอย่างที่สามารถเปรียบเทียบได้ชัดเจนมากคือ ตอนเกิดเหตุการณ์ 9/11 การฟื้นตัวของธุรกิจโรงแรมกลับมาไวมากเพราะโรงแรมไม่ลดราคา แต่ในช่วงวิกฤติทางการเงินในปี 2551-2552 โรงแรมลดราคาหนักมากและใช้เวลาพักฟื้นนานกว่ามาก ตามข้อมูลจาก STR

𝐔𝐒𝐄 𝐕𝐀𝐋𝐔𝐄 -𝐀𝐃𝐃𝐒 𝐀𝐍𝐃 𝐏𝐑𝐈𝐂𝐈𝐍𝐆 𝐓𝐀𝐂𝐓𝐈𝐂𝐒 𝐓𝐎 𝐒𝐇𝐎𝐖 𝐕𝐀𝐋𝐔𝐄 พูดกันตามความจริงเลยคือ เมื่อนักท่องเที่ยวกลับมาเดินทางกันอีกครั้ง ก็ต้องมองหาข้อเสนอที่ดีขึ้นไปเรื่อยๆ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าตอนนี้ราคาโรงแรมลดลง 50% ต่อไปลูกค้า corporate and group ก็ต้องคาดหวังที่จะเห็นข้อเสนอเป็น ราคาปัจจุบันและส่วนลดพิเศษซึ่งลดลงไปอีก เพราะฉะนั้นมาแก้ปัญหานี้ด้วยการนำเสนอสิ่งที่จะไม่ส่งผลกระทบต่ออนาคตดีกว่า อย่างเช่น การอัพเกรดห้องพัก ให้เช็คอินก่อนเวลา / เช็คเอาท์หลังเวลา แถมอาหารเช้า ให้เครดิตอาหารและเครื่องดื่มใช้จ่ายในโรงแรม ให้ Wi-Fi ที่จอดรถ หรือบริการ และสิ่งอำนวยความสะดวกอื่นๆที่สามารถให้ได้ ถ้าจำเป็นต้องลดราคาจริงๆ ก็ควรปกป้อง brand image and brand positioning โดยการ fencing, framing, opaque pricing, packages and rate parity หรือแม้แต่ campaign พัก 3 จ่าย 2 ก็ยังทำให้ reference rates ยังอยู่ใน positioning เดิมแต่ encourage ให้แขกพักนานขึ้น

𝐒𝐇𝐎𝐖 𝐅𝐋𝐄𝐗𝐈𝐁𝐈𝐋𝐈𝐓𝐘, 𝐁𝐔𝐓 𝐒𝐄𝐓 𝐋𝐈𝐌𝐈𝐓𝐒 ช่วงนี้ไม่มีอะไรที่แน่นอน สร้างความมั่นใจในการจองของลูกค้าด้วย Flexible Policy สามารถเปลี่ยนแปลงวันที่เข้าพักโดยเสรี หรือยกเลิกได้โดยไม่มีค่าปรับ แบบนี้สะดวกกับทางบัญชีด้วย ไม่ต้องชาร์จเงินลูกค้า แล้วทำเรื่องคืนวุ่นวาย แต่อาจจะไม่เหมาะกับกรณีที่โรงแรมต้องการ cashflow ส่วน restrictions อย่าง Non-Refundable อาจจะต้องงดไปก่อนชั่วคราว วัตถุประสงค์คือเราไม่สูญเสียลูกค้าไปแม้แต่คนเดียวในช่วงเวลานี้ ควรเสนอสิ่งจูงใจให้ลูกค้าจองล่วงหน้า ถ้าต้องยกเลิกก็ขอให้เลื่อนวันออกไปเป็นสิ่งแรกแทนที่จะยกเลิกไปเลย ควรมีระบบ CRM ที่ช่วยให้เกิดความสะดวกในการจองใหม่ของลูกค้าในกรณียกเลิกไป อย่างไรก็ตามควรกำหนดช่วงเวลา Free Cancellation ให้ชัดเจนเพื่อที่จะไม่ขัดแย้งกับ Cancellation Policy หลักที่จะกลับมาใช้อีกในอนาคต

𝐅𝐎𝐂𝐔𝐒 𝐎𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 𝐑𝐄𝐕𝐄𝐍𝐔𝐄 𝐀𝐍𝐃 𝐏𝐑𝐎𝐅𝐈𝐓𝐀𝐁𝐈𝐋𝐈𝐓𝐘 สมัยก่อนโน้น (ปี 1987) เราอาจจะมอง room revenue เป็นหลัก ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา (เริ่มจากปี 1997) โรงแรมเริ่มเปลี่ยนมาเป็นโฟกัสที่ total revenue แทน และในปี 2007 นอกจากโรงแรมจะมอง total revenue แล้ว ยังให้ความสำคัญกับ Dynamic Pricing และ Distribution Channels ด้วย ไม่ว่าโรงแรมของคุณจะอยู่ที่ใดในวงจรชีวิตของการแพร่ระบาด ทุกบิตของรายได้มีค่า และเช่นเคย เราให้ความสำคัญกับการจองโดยตรงกับทางโรงแรม และช่องทางที่ทำกำไรสูงสุด, ต้นทุนต่ำสุด และสร้างสรรค์กลยุทธ์เพิ่มยอดขายโดยการ upsell, cross sell กันปกติ ต้องการประสานงานกับแผนกการตลาด ฝ่ายขาย และ operations เพื่อให้แน่ใจว่าการจัดกลยุทธ์ในการเพิ่มรายได้และผลกำไร ให้ได้มากที่สุด 𝐑𝐄𝐃𝐄𝐅𝐈𝐍𝐄 𝐘𝐎𝐔𝐑 𝐊𝐄𝐘 𝐓𝐀𝐑𝐆𝐄𝐓 𝐌𝐀𝐑𝐊𝐄𝐓𝐒 ประเด็นนี้สำคัญมาก นอกจากมองในแง่ market segment แล้วควรวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าภายใน segment นั้นๆด้วย ยกตัวอย่างเช่น โรงแรมที่ภาคใต้โรงแรมหนึ่ง มี Wholesale เป็น key revenue generating segment มานั่ง review กันล่าสุด ปรากฏว่า 8 ในสิบ ของ top ten ปิดกิจการกันไปหมดแล้ว งานเข้าแต่ยังดีกว่าไม่ทราบ ถ้ายังอยู่ก็ยังมีความหวังว่าจะกลับมา นี่คือปิดกันไปหมดแล้วจริงๆ ต้องหาใหม่กันอย่างรัวๆ นอกเหนือจากนั้นช่วงนี้ไม่มีกรุ๊ปจากต่างประเทศ ลูกค้า corporate ก็ไม่เดินทาง กลุ่มเดียวที่ทุกคนจับจ้องคือ domestic market และใน domestic market กลุ่มที่เดินทางไกลหน่อยคือกลุ่มหนุ่มสาวที่มีสุขภาพดี และผู้มีอันจะกิน (ได้ข่าวว่า celebrities เต็มเกาะภูเก็ต) ส่วนผู้สูงอายุจะหลีกเลี่ยงการเดินทางหรือเดินทางระยะสั้นแทน จะเห็นได้ว่า แม้กระทั่ง subset ใน market segment ก็ยังมีการเปลี่ยนแปลง ข้อมูลที่ผ่านมาเนิ่นนานอาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป

𝐋𝐄𝐓 𝐃𝐀𝐓𝐀 𝐆𝐔𝐈𝐃𝐄 𝐘𝐎𝐔𝐑 𝐃𝐄𝐂𝐈𝐒𝐈𝐎𝐍𝐒 อ่านข่าวต่างประเทศ ส่องตารางผู้ติดเชื้อเพื่อวิเคราะห์ว่าใครจะกลับมาก่อน มีข่าวแว่วๆมาว่า จีนจะเปิดมรกราปีหน้า ขอให้เป็นข่าวจริงเถอะเพี้ยง ล่าสุดรัฐบาลไทยประกาศรับชาวต่างชาติที่มาพำนักในประเทศไทยระยะยาว ถือเป็นนิมิตหมายอันดีที่ยังต้องคอยระแวดระวังกันต่อไป เป็นเรื่องปกติอยู่แล้วที่ผู้เชียวชาญด้านการจัดการจัดการรายได้จะใช้ข้อมูลที่ได้มาจาก PMS, CRM, Revenue Management System, Business Intelligence และข้อมูลตลาดจากแหล่งต่างๆ เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจเรื่อง ราคา และ inventory management ช่วงนี้คงต้องทำงานกับ Marketing Team อย่างหนักหน่วงเพื่อวิเคราะข้อมูลว่า ใครเป็น key feeder markets, previous guests, loyalty members and big spenders เพื่อที่จะวางแผนสร้าง campaign เฉพาะให้กับกลุ่มลูกค้าตามความสนใจ พฤติกรรม และ demographics ข้อมูลภายนอกอย่างเช่น market share reports, market trends, competitor data, และ rate shopping จะช่วยให้ตัดสินใจด้านราคาได้ดีขึ้น นอกจากนี้ webinars ขององค์กรรัฐและเอกชน รวมถึงพาร์ทเนอร์ยังช่วยให้มองเห็นรูปแบบและการเปลี่ยนแปลงของ demand เพื่อการคาดการณ์ที่ถูกต้องแม่นยำ

𝐌𝐀𝐒𝐓𝐄𝐑 𝐓𝐇𝐄 𝐀𝐑𝐓 𝐀𝐍𝐃 𝐒𝐂𝐈𝐄𝐍𝐂𝐄 𝐎𝐅 𝐅𝐎𝐑𝐄𝐂𝐀𝐒𝐓𝐈𝐍𝐆 เพราะ Revenue Management เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ นอกจากจะทราบสูตรในการ forecast แล้ว ประสบการณ์ที่ผ่านมา ความมีเหตุมีผล เป็นปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้เกิดความถูกต้องและแม่นยำในการทำ forecast ระลึกไว้เสมอว่า ตัวเลข forecast พึงระลึกไว้เสมอว่าตัวเลข forecast ของเรามีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อการวางแผนบุคลากรของหัวหน้าแผนก การจัดการต้นทุนของแผนก Finance และการวางแผนการเงินของ owners ผลการดำเนินงานของโรงแรมของคุณส่วนใหญ่อาจจะถูกกำหนดโดยปัจจัยภายนอกในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า McKinsey กล่าวว่าการท่องเที่ยวจะใช้เวลานานกว่าธุรกิจอื่นในการฟื้นตัว เนื่องจากอุตสาหกรรมท่องเที่ยวนั้นขึ้นอยู่กับการฟื้นตัวของภาคธุรกิจอื่นๆด้วย เพราะฉะนั้นเราจึงควรให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและทำ forecast ใหม่เป็นประจำ ใช้เครื่องมือ ข้อมูล และทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อการ forecast ที่มีประสิทธิภาพ ที่ไหนและเมื่อไหร่ที่การเดินทางท่องเที่ยวกลับมาอีกครั้งหนึ่ง โรงแรมของคุณจะฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว

สู้กันต่อไป และเป็นกำลังใจให้กันค่ะทุกคน